El 2 de juny de 1999 va fer sol. De fet, a la ciutat de San Francisco feia dies que no hi plovia. Aquell dimecres el cel va començar a clarejar pocs minuts abans de dos quarts de sis del matí i els termòmetres es van tornar a enfilar per sobre dels 15 graus. Però per Louis Borders aquell dia no tenia res a veure amb els anteriors. Tres anys abans, obrint un paquet d’espècies que s’havia fet enviar del Japó, el magnat i cofundador de la cadena de llibreries Borders havia tingut una idea: aprofitar el gran potencial d’internet -que tot just començava a entreveure’s- per crear el primer gran supermercat de productes frescos en línia. Aquell 2 de juny de 1999 l’empresa ja s’havia convertit en una realitat i la seva extensa flota de camions de color beix havia començat a circular per primera vegada pels carrers de San Francisco. “Hem creat Webvan, un nou model de venda de productes a través d’internet”, havia explicat la companyia en un comunicat.
“Era un dels projectes més ambiciosos del moment als Estats Units”, recorda Susana Domingo, professora d’estratègia i emprenedoria a la UPF i a la Barcelona School of Management. La mà de bitllets que hi havia invertit Borders per tirar-lo endavant ho corroborava. Primer que res, el magnat havia aconseguit arreplegar sense gaire esforç 122 milions de dòlars procedents de grans empreses del món de la comunicació, com Knight Ridder o la mítica CBS, però també de les empreses de capital risc amb més renom de Silicon Valley. En total, Borders havia acabat abocant més de mil milions de dòlars en construir magatzems i oficines i en comprar una extensa flota de vehicles per repartir les comandes. Al cap de poc temps, havia construït un imperi: el negoci havia superat els 2.000 treballadors i era present en set estats nord-americans. La idea de negoci semblava que havia de revolucionar el món de la distribució d’aliments frescos als Estats Units. Fins que va començar a fer aigües.
“L’expansió va ser massa ràpida”, assenyala Domingo. De seguida es va començar a veure que els números no sortien per enlloc. Sense anar més lluny, Webvan va tancar l’exercici del 2000 amb pèrdues de 347 milions de dòlars. El juny de 2001 la sagnia no havia fet res més que agreujar-se i l’empresa ja acumulava 800 milions de dòlars en pèrdues. La situació s’havia tornat insuportable. Webvan va declarar-se en fallida i va acomiadar pràcticament tots els seus treballadors.
Però què va fallar? “Van atrevir-se amb una gran inversió inicial en infraestructures -apunta Domingo-. Els costos de manteniment dels magatzems eren molt elevats i no eren rendibles”, afegeix. Però hi va haver més errors. “Alhora, cal recordar que els directius no tenien cap experiència en el món de la distribució, que no van saber col·laborar amb altres actors del sector i que no van atrevir-se a limitar l’entrega únicament a àrees amb una alta concentració de clients”, diu l’experta. “Això sí, Amazon va prendre nota de la seva experiència i va contractar antics directius de la companyia”, comenta Domingo.
La lliçó
“Webvan va ser una bona idea, però no va arribar en el moment adequat”, explica Domingo, abans de recordar que el mercat no estava preparat. Creu que Webvan es va equivocar sobretot invertint fort en grans infraestructures: “Hauria d’haver concentrat la seva activitat únicament en zones altament poblades”, apunta.
