ALIMENTACIÓ
XAVIER GRAU

Nostrum s’ennuega amb el creixement

La cadena de menjar casolà suspèn pagaments perjudicada per l’obligació de créixer agressivament

Nostrum s’ennuega amb el creixement / PERE VIRGILI Zoom

“Fa dos anys ens vam adonar que no hi ha cap marca transnacional de menjar ràpid que sigui europea. Totes són americanes”. Això ho deia fa dotze mesos Quirze Salomó, fundador i fins fa poc més d’una setmana president i conseller delegat de Home Meal Replacement, l’empresa que opera amb la marca Nostrum i que fa poc més d’una setmana va presentar concurs de creditors, la també coneguda com a suspensió de pagaments. Salomó volia convertir la seva cadena de menjar per emportar en una gran empresa europea i, de fet, va iniciar l’expansió a l’estranger. Primer a Andorra i la Catalunya Nord, però després a tot França. “Als Camps Elisis només hi ha dues marques espanyoles: Zara i nosaltres. Crec que està bé, no?”, es vantava Salomó.

En aquell moment Nostrum tenia uns 130 establiments i volia fer un salt de gegant i arribar als 800 punts de venda per Europa. Però els plans s’han truncat de cop. La companyia ha presentat concurs de creditors i el consell d’administració ha cessat Salomó dels seus càrrecs. Què ha passat?

Aquesta és la història d’un projecte ofegat per la necessitat de créixer. La companyia havia fet una gran inversió en una fàbrica i, per rendibilitzar-la, es veia obligada a expandir-se de manera agressiva. Però, al mateix temps, això l’obligava a obtenir cada cop més finançament. I quan l’aixeta del finançament s’ha assecat, la companyia ha hagut de suspendre pagaments.

Les successives ampliacions de capital, emissions de pagarés a Luxemburg i, fins i tot, l’intent d’emetre una nova criptomoneda -un projecte que la companyia va haver d’abandonar- no han pogut frenar la caiguda. I el futur no s’albira gaire bo. Pendent de tenir un administrador concursal, “si no apareix un comprador que hi posi capital serà difícil que no vagi a la liquidació”, vaticina Jesús Lodeiro, de la sectorial d’hostaleria i turisme de la UGT.

Un dels socis de l’empresa reconeix, sota la petició d’anonimat, que les possibilitats de futur són poques. N’hi ha tres, concretament: que el concurs se solucioni amb una combinació d’injecció de capital i quitament del deute; que es vagi a la liquidació, o que s’opti per subhastar la fàbrica, una possibilitat que com a mínim seria favorable als treballadors. “Aixecar el concurs no és impossible, però la situació és extraordinàriament complexa”, asseguren fonts internes de la companyia. L’avantatge, afegeix una persona propera a l’empresa, és que Nostrum continua venent cada dia i segueixen entrant diners a la caixa, a diferència del que passa en altres concursos de creditors.

La recerca de finançament per a l’expansió va portar Quirze Salomó a impulsar diferents ampliacions de capital, de manera que la seva participació s’ha anat diluint fins arribar a l’extrem que els altres socis han tingut prou poder per cessar-lo dels seus càrrecs executius. El juny del 2015 Salomó tenia quasi un 34% de la societat. Ara, directament i a través de la seva societat Boira Digital, en té un 23,4%.

Això es deu a les diferents ampliacions que es van fer: 6,4 milions d’euros el 2014 per sortir a la borsa; 3,5 milions el 2015 i 3,6 milions el 2016. Després van arribar les emissions de pagarés des de Luxemburg, una nova manera de captar recursos del mercat. Ara mateix Salomó encara és el soci amb més participació, mentre que Trea Asset Management, la gestora que presideix Carles Tusquets, representa un 20,88%, i Mytaros BV, propietat de la família andorrana Cerqueda (a la qual pertany el president d’Andbank, Manel Cerqueda), té un 17%.

Nostrum, que va obrir el seu primer establiment a Barcelona el 1998, havia fet el seu gran salt el 2014, quan l’empresa va sortir a cotitzar al Mercat Alternatiu Borsari (MAB), l’anomenada borsa per a pimes. Ara, amb el concurs de creditors, el MAB ha suspès la negociació de les seves accions. Uns títols que no s’han revaloritzat en els cinc anys que fa que cotitzen: Home Meal es va estrenar als parquets el 2014, a 2 euros l’acció. L’agost del 2017 va tocar el seu màxim, amb 2,45 euros, però l’última cotització del valor era d’1,9 euros, per sota del preu de sortida.

Zoom

L’ambició de creixement de la companyia ha xocat de ple amb la realitat dels resultats. El 2014, quan va sortir a borsa, el deute financer de l’empresa era de 3,7 milions d’euros, mentre que el juny passat ja ascendia a 22,8 milions d’euros, un augment molt superior al de la facturació: mentre que l’endeutament s’ha multiplicat per sis, la facturació només s’ha multiplicat per 1,5 entre el 2014 i el 2017. I les pèrdues s’han anat acumulant. El 2013, abans de sortir a borsa, l’empresa tenia guanys, però a partir del 2014 va entrar en números vermells, que s’han anat multiplicant. El 2017 va perdre 3,4 milions, més del doble que l’any anterior. I sembla que el 2018 la situació no s’ha redreçat, perquè fins al primer semestre va perdre 2,3 milions.

El problema de l’elevat endeutament no és només financer. A l’octubre l’empresa ja va presentar el preconcurs de creditors, després que un dels bancs, Ibercaja, rebutgés l’acord al qual s’havia arribat per refinançar el deute de Nostrum. Al desembre, però, va arribar a un nou acord amb la banca i semblava que superaria la situació. A banda del deute amb els bancs, la falta de tresoreria l’ha portat a contreure altres deutes, tal com es queixen alguns dels proveïdors que tenen factures per cobrar.

El més evident, per públic, és la companyia PKF-Audiec SAP, que és qui audita els comptes de Home Meal. L’empresa ha notificat aquesta setmana que ja no farà els informes d’auditoria de la companyia “pels imports que la societat ens deu”. Però els problemes ja havien començat abans. El maig passat, l’agència de valors MG va deixar de ser el proveïdor de liquiditat de Home Meal (una figura del MAB per afavorir la negociació d’accions), textualment perquè s’havia “esgotat l’efectiu” i no era “possible la seva reposició immediata”.

La situació porta de vegades a adquirir deutes amb els proveïdors “que acaben esquitxant els franquiciats”, explica José Aragonés, soci director de la consultora T4 Franquicias, especialista en aquest model de negoci. Aragonés explica que, de vegades, el creixement d’una companyia acaba creant problemes. Si hi ha sobrecapacitat de producció, explica, es provoca “pressió per obrir més franquícies” per donar sortida als productes. Comercialment “hi ha un estrès en l’expansió” i això pot provocar errors en l’estratègia de les obertures de les botigues, explica Aragonés.

Home Meal va fer una important inversió de 6 milions d’euros el 2015 per modernitzar la fàbrica i les cuines de Sant Vicenç de Castellet i millorar la logística. Una inversió que va permetre triplicar la capacitat fins als 120.000 plats al dia. Segons algunes fonts, actualment no es fan ni la meitat d’aquests 120.000 plats al dia i, per tant, hi ha sobrecapacitat. “Farien falta moltes més botigues per fer créixer les vendes i rebaixar el cost unitari d’aquesta sobreinversió”, explica un soci de la companyia.

A la sobrecapacitat de producció s’hi afegeix un altre problema, que és la necessitat d’adaptar-se a les noves situacions. En plena crisi, Nostrum va implantar l’estratègia de vendre els plats a 1, 2 i 3 euros, que va duplicar les vendes en un primer moment. “Però potser ara, amb una nova situació econòmica, això no és el que vol el client; ja no li agrada el low cost ”, opina el soci de T4 Franquicias. A més, diu, apareixen nous competidors i models de negoci, com l’enviament de menjar a domicili, que ara canalitzen les aplicacions mòbils, i on Nostrum també ha volgut entrar. Cal “molta agilitat per adaptar-se als canvis del mercat”, explica Aragonés.

L’empresa Mabia, que analitza empreses que cotitzen o tenen potencial per fer cotitzar en mercats de petits valors, com l’Euronext o el MAB, destacava en el seu últim informe sobre Home Meal que es mou en un mercat molt competitiu amb tres fronts: les cadenes de menjar ràpid, els serveis de menjar a domicili i els supermercats i altres botigues que venen menjars preparats. Aquesta agència destacava que és un sector on cal poc capital i hi ha poques barreres d’entrada, de manera que per tenir èxit cal “eficiència en els processos de fabricació, l’escalabilitat de la seva capacitat productiva i la creació d’una marca de prestigi”.

D’això n’era conscient Quirze Salomó. Sobretot de l’escalabilitat: “Quan tinguem 180 botigues tindrem uns nivells de rendibilitat potents, però la nostra velocitat de creuer en guanys serà a partir de les 200 botigues”, deia fa un any.

Els deutes també afecten la plantilla de la companyia, segons fonts sindicals. L’empresa té uns 160 empleats, alguns dels quals es queixen que els deuen el sou del gener. Una plantilla que ja va tenir problemes amb la direcció de l’empresa per l’incompliment d’una clàusula que preveia que quan s’acabés el conveni anterior s’apujaria el sou als empleats que cobraven menys de 1.000 euros bruts. Finalment hi va haver d’intervenir la Inspecció de Treball i Home Meal i els sindicats van pactar un nou conveni vigent fins al final del 2019. Però fonts de la plantilla indiquen que els salaris són baixos, en alguns casos de 700 euros mensuals. Tot i això, quan Espanya començava a sortir de la crisi Quirze Salomó era dels que apostava clarament per apujar les retribucions. “Si no anem augmentant els sous de la gent, no sortirem d’aquesta grisor”, deia Salomó l’any 2014 en una entrevista a l’ARA.