Quan els lligams de sang es barregen amb els negocis

Les empreses familiars tenen un paper decisiu en la sortida de la crisi. Segons el ministeri d’Economia, aquestes corporacions suposen entre un 65% i un 70% del PIB i aporten un 75% de l’ocupació. La seva definició és clara: són les empreses en què la propietat està en mans de la mateixa família. Però la casuística és infinita: en aquesta definició hi encaixen des d’autònoms fins a grans grups empresarials.

Totes les escoles de negocis tenen la seva càtedra d’empresa familiar, i són molts els acadèmics que han estudiat els trets d’aquest tipus de companyies i, sobretot, els problemes que han d’afrontar. Però la clau, sobretot, està en dos aspectes: d’una banda, com separar els lligams emocionals d’una família de la gestió d’una empresa; i de l’altra, com assegurar que la vida de la companyia superi la generació fundadora i vagi perdurant en el temps.

Hi ha tres aspectes bàsics que defineixen l’empresa familiar: primer, la propietat està en mans d’una o diverses famílies; segon, les famílies participen en el govern de la companyia; i, finalment, l’empresa té vocació de continuïtat. És justament aquest últim punt, el de la continuïtat i el del relleu generacional, el més difícil de gestionar. La successió controlada assegura la continuïtat. Ho acabem de veure amb El Corte Inglés. Però la història no sempre acaba bé.

Unió

CODORNÍU /És l’empresa familiar més antiga de l’Estat i, per tant, ja ha superat àmpliament la fatídica tercera generació, que és quan moltes empreses familiars desapareixen. Va ser fundada el 1551, és un cas d’èxit per la seva longevitat i ara la companyia té molt ben regulades les relacions entre família i empresa. La família té més de 500 membres de quatre generacions, tot i que els accionistes són una mica més de 200. Hi ha cinc branques familiars i cadascuna té dos representants al consell d’administració, en què també hi ha un secretari i un assessor extern. Podia haver-hi hagut sis branques, però l’avi de l’actual presidenta, Maria del Mar Raventós, va preferir la perviviència del negoci a la tradició. (El fill de l’avi, José María, va deixar l’empresa el 1982 i acabaria creant els cellers Raventós i Blanc pel seu compte.)

Tant Maria del Mar Raventós com el director general, Xavier Pagès, són membres de la família propietària. Però són molt pocs els membres de la família que es compten entre els 800 empleats. De fet, hi ha restriccions importants perquè els membres de la família entrin a treballar a l’empresa. Han de tenir un títol universitari i parlar anglès. També han d’acreditar una experiència de cinc anys en una altra empresa. Finalment, passen per una selecció en què participen representants familiars i persones externes.

Tot i així, l’empresa intenta fomentar l’esperit de pertinença. Els familiars accionistes poden anar cada any a la junta. Però a més hi ha reunions familiars, a les quals van tots els membres de la família siguin o no accionistes.

El capital de la companyia està tot en mans de la família i no pensen sortir a la borsa, però tenen un borsí intern, que permet que quan un membre de la família accionista vol deixar el capital, o vendre’s unes accions, ho pugui fer i altres que volen augmentar el seu pes a l’accionariat puguin comprar-ne. D’aquesta manera també es protegeixen de l’entrada d’accionistes externs.

PUIG / A finals dels anys 90, la segona generació del grup de perfumeria i moda Puig, formada per quatre germans, havia de passar el relleu a la fornada següent. El problema és que es van trobar amb 14 hereus. La conflictivitat que s’intuïa entre els cosins va obligar a canviar el sistema de gestió. No va ser fàcil. La solució va ser professionalitzar el consell i la gestió de Puig i convidar per primer cop persones externes a participar en la presa de decisions.

Aquest primer acord, però, va fracassar i va obligar a un nou esforç per trobar una sortida. La crisi familiar es va ajuntar amb un seguit de llançaments poc exitosos i un entorn econòmic complex per a l’empresa. L’any 2004 es va pactar que Marc Puig, un dels membres de la tercera generació de la família i nascut el 1962, assumís el rol de conseller delegat, que encara exerceix.

GRIFOLS / Víctor Grífols Roura és la tercera generació familiar del que avui és el primer proveïdor al món d’hemoderivats (productes derivats del plasma sanguini). L’actual president del grup va assumir el lideratge de Grifols per seguir el projecte que van aixecar el seu avi, el seu pare i el seu oncle quan aquest últim va morir i no hi havia ningú més a la família disposat a fer-se’n càrrec. Sota el seu timó, Grifols ha experimentat un creixement meteòric centrat en els mercats internacionals i que ha tingut l’epicentre als Estats Units. La companyia és una de les escasses empreses familiars que cotitza a la borsa. Es desconeix si hi ha algun pla successori preparat.

CATALANA OCCIDENT /És una de les líders del sector assegurador espanyol i la vuitena empresa catalana per vendes. Aquest any celebra el 150è aniversari. La família Serra és l’accionista majoritària, tot i que, com Grifols, cotitza en borsa. Això permet que si un membre de la família vol vendre’s les accions ho pot fer, però hi ha un protocol familiar per ordenar les relacions entre família i empresa. L’actual president, Josep Maria Serra Farré, va agafar el relleu de Jesús Serra Santamans. Serra Farré ha fet una gran expansió en negocis i països, amb moltes adquisicions. La tercera generació, representada per Hugo Serra, fill del president, ja és al consell. Per al dia a dia, però, l’empresa compta amb la gestió professionalitzada d’un conseller director general, Francisco José Arregui.

Divisió

CELSA / L’origen de l’imperi de la família Rubiralta és la Compañía Española de Laminación (Celsa), fundada el 1967. El grup siderúrgic Celsa és avui la sisena empresa catalana per facturació i la primera de capital familiar. La companyia amb seu a Castellbisbal va néixer de la separació dels negocis dels germans Francisco i José María Rubiralta Vilaseca, que es repartien al 50% les accions de Barna Steel Werfen.

El 2006 la decisió de Francisco de comprar el grup finlandès Fundia va provocar la ruptura. José María no ho volia perquè pensava que el grup s’endeutaria massa. La situació es complicava perquè tenien repartit el capital a mitges i, a sobre, cadascun tenia quatre fills. Era un empat total i semblava que no hi havia solució. Finalment es va negociar un acord i Francisco Rubiralta es va quedar al capdavant del negoci de l’acer, mentre que José María es va fer càrrec de Werfen. Sempre s’ha especulat que Francisco va pagar al seu germà una quantitat per compensar la diferència, ja que Werfen -la divisió de material hospitalari- tenia uns ingressos molt inferiors a la divisió siderúrgica.

NUTREXPA / Una altra de les empreses familiars que ha acabat en divisió és Nutrexpa. Aquest mateix juny, les famílies Ferrero i Ventura van optar per escindir el seu imperi en dues empreses. En paral·lel, es donarà entrada a la tercera generació de totes dues nissagues. Els Ferrero es queden amb el negoci de la xocolata (que inclou el Cola Cao o la Nocilla) mentre que els Ventura controlaran la divisió de galetes (amb Artiach i Cuétara com a bandera) i la mel de la Granja San Francisco.

El grup català encara tramita la separació amistosa després de 74 anys. Totes dues famílies mantenen amb discreció el que fonts pròximes a l’empresa qualifiquen de “procés tranquil”, que ha de culminar l’1 de gener del 2015, data en què Nutrexpa passarà a la història i serà substituïda per dues noves societats de les quals encara no se sap el nom. La plantilla, formada per més de 1.800 persones, també quedarà dividida en dos.

FICOSA / El recanvi generacional d’un dels principals proveïdors de la indústria automobilística està encallat als tribunals. La segona generació de les dues famílies fundadores, els Pujol i els Tarragó, mantenen una batalla accionarial que va esclatar el 2009 després de la mort de Josep Maria Tarragó, cofundador del grup. Els seus fills van acusar els Pujol (que són alhora cosins perquè els dos fundadors es van casar amb dues germanes) d’haver creat societats amb seu a les Antilles i Panamà per trencar l’equilibri accionarial que garantia la pau a l’empresa, amb l’objectiu d’acabar controlant-la.

Ficosa està presidida per Josep Maria Pujol i el seu fill, Xavier Pujol, ocupa el càrrec de conseller delegat. L’any 2011 els seus cosins Tarragó van abandonar les funcions executives i des d’aleshores consten com a membres del consell d’administració. Ficosa es troba ara enmig d’una cruïlla que pot ser decisiva per al seu futur. El grup busca un soci industrial, que podria ser japonès, per injectar liquiditat i contribuir a fer un salt en el creixement futur. Mentre la denúncia segueix el seu curs als tribunals, els Tarragó han criticat l’opacitat sobre aquesta operació en marxa.

CIRSA / Els germans Manuel i Juan Lao van partir peres l’any 1998, just en el vintè aniversari de Cirsa. Les diferències sobre com gestionar l’imperi de joc i oci, amb seu a Terrassa, i l’aposta de Manuel per una internacionalització agressiva van ser el detonant perquè aquest germà pagués 20.000 milions de pessetes (120 milions d’euros) a Juan per quedar-se el seu 44% de l’empresa. Després, Juan va crear Conei, una altra empresa del joc batejada amb el seu segon cognom.

LLONGUERAS / El perruquer Lluís Llongueras va ser acomiadat el 2010 per la seva filla amb un burofax. El conflicte va saldar-se i Llongueras va fer les paus legals amb la seva exdona i els seus dos fills dos anys després amb un acord que consistia en un intercanvi de participacions de les diverses societats. L’acord va establir que Llongueras, la seva exdona i els seus fills compartissin les accions de les dues societats que dominen el grup.