Adeu al ‘tauró’ que va despertar General Electric

En la seva autobiografia, publicada després de jubilar-se de General Electric (GE) el 2001, Jack Welch va explicar el repte que havia suposat assumir el càrrec de president i conseller delegat de la icònica empresa nord-americana 20 anys abans. La companyia era pesant i escleròtica. Algunes divisions feia més d’una dècada que no registraven beneficis. En el discurs de comiat, el seu predecessor va comparar poèticament el conglomerat industrial amb el Queen Mary, un majestuós transatlàntic, atrapat en una tempesta.

En el seu primer discurs, el senyor Welch va mantenir la metàfora nàutica, amb menys decòrum i més urgència. Va dir que volia que GE fos com una barca ràpida “intentant moure’s com un dimoni”. No volia seguir el camí dels fabricants de cotxes de Detroit o d’IBM, que havien fracassat a l’hora d’adaptar-se. Ara que l’empresariat dels EUA plora la seva mort (va morir l’1 de març als 84 anys), l’empresa que va reinventar lluita per sobreviure.

Sota la direcció de Welch, la facturació es va multiplicar per cinc, de 27.000 milions de dòlars el 1981 fins a 130.000 milions de dòlars el 2000. El rendiment per als accionistes es va multiplicar per 70. Això el va convertir en el centre de les converses empresarials. El 1999 la revista Fortune el va batejar com a “director del segle”. Beth Comstock, exvicepresidenta de GE, recorda reunions d’accionistes pletòrics que semblaven “senyoretes tremolant després de conèixer una estrella del rock”.

Però també va promoure una meritocràcia obsessiva i despietada amb la política d’acomiadar el 10% dels directius amb resultats més baixos en diverses mètriques financeres. “Penjar algú en púbic val mil discursos de conseller delegat”, va enunciar Welch una vegada. Des que la va fundar Thomas Edison el 1892, General Electric s’havia centrat en l’enginyeria, però Welch la va ampliar als serveis. Per augmentar els beneficis encara més, va reduir costos i va vendre unitats. La seva insistència en disminuir la dimensió de GE mentre encara era rendible -la plantilla va passar de més de 400.000 treballadors el 1980 a 300.000 cinc anys després- li va valer el malnom de Jack Neutró, en referència a la bomba que mata les persones però deixa edificis intactes. En el seu llibre A la recerca de l’excel·lència, l’expert en gestió de personal Tom Peters acceptava que GE necessitava disciplina, ja que els seus problemes eren “evidents per a un estudiant de primària”. Però comparava els mètodes de Welch amb “abocar cadàvers per la borda d’un creuer”.

De fet, GE va començar a anar malament gairebé tan bon punt va marxar Welch. El seu successor escollit a dit va ser destituït el 2017 després que no aconseguís revertir una forta davallada, i el següent va durar tot just un any. La capitalització borsària va passar d’un màxim de 600.000 milions de dòlars el 2000 als 95.000 milions de dòlars actuals. Però l’error més rellevant de Welch va ser convertir el braç financer, GE Capital, en un monstre. Els beneficis fàcils durant la llarga expansió econòmica dels 90 van amagar molts pecats i, com diu Peters, Welch va lliurar al seu successor “una autèntica pila de merda”.

En canvi, la divisió industrial va aturar-se en el pic de creixement que va deixar la marxa de Welch i es va ensorrar entre el 2001 i el 2003. Amb la crisi financera del 2007 només es va salvar amb un rescat. No es pot negar que Welch va ser una figura imponent que va ajudar a sacsejar les empreses dels EUA després dels tranquils anys setanta. En algun moment potser va sacsejar-les massa. El 4 de març el conseller delegat actual, Larry Culp, va assegurar que Welch “va canviar el panorama empresarial tal com el coneixem”. No va dir si per millorar o per empitjorar.