‘epic fails’
Casos d'èxit 29/11/2020

L’intent dels fundadors de Skype d’emular YouTube

Marc Amat
3 min
L’intent dels fundadors
  de Skype d’emular YouTube  “Era una empresa que ho tenia tot per triomfar, des dels fundadors d’èxit fins al capital i el coneixement, però va voler créixer massa de pressa, no va saber analitzar bé el mercat i no va aconseguir signar bons acords”, analitza Susana Domingo, professora d’estratègia i emprenedoria de la Barcelona School of Management de la UPF.

Järfälla és una ciutat sueca d’uns 80.000 habitants, al nord d’Estocolm. És normal que no n’hàgiu sentit a parlar mai: només té una gran plaça central, una autopista que la travessa, un gran Ikea inaugurat als anys 90 i l’aeroport desballestat de Barkarby, on els Abba es van fer la fotografia de portada del disc Arrival (1976). Però allà, el 1966, hi va néixer també Niklas Zennström, un noi que el 2003 va acabar fundant el programari de videotrucades per internet més famós de la història: Skype. Ho va fer acompanyat de Janus Friis, un noi danès amb pocs estudis reglats però que se les va empescar per coincidir laboralment amb Zennström i guanyar-se la seva confiança. Junts van acabar aixecant un imperi i ballant sota una pluja de bitllets verds.

El 2005, dos anys després de posar en marxa Skype, el van vendre al gegant de l’ e-commerce eBay i es van embutxacar 2.600 milions de dòlars. Amb els diners, Zennström i Friis van crear un nou projecte: Joost. Però la història no va ser tan bonica.

Feia temps que tots dos volien fundar una plataforma que permetés veure a través d’internet i a qualsevol hora els continguts que emetien les cadenes de televisió: una espècie de YouTube però amb els principals programes produïts per les televisions nord-americanes. Amb els diners d’eBay, el 2006 van contractar un equip de 150 desenvolupadors web, els van repartir en sis seus arreu del món i van començar a treballar-hi. Després de diverses filtracions, el 2007 van anunciar oficialment el naixement de Joost. “És una nova manera de veure la televisió però a internet, amb imatges en alta definició, amb centenars de programes per triar i fins i tot un xat per comentar-los a l’instant amb els amics”, explicaven al portal de la plataforma. Més enllà de la web, el servei també es va desplegar a través d’aplicacions per a telèfons mòbils i fins i tot per a consoles.

Al cap d’una setmana, els fundadors van anunciar que havien recaptat 45 milions de dòlars més procedents de fons de capital risc com Sequoia Capital i Index Ventures; de Li Ka-shing, un magnat de Hong Kong considerat una de les trenta persones més riques del món, i de la cadena nord-americana CBS. Però el pas clau es va produir el febrer del 2007, quan Joost va signar un acord amb Viacom per distribuir a través de la plataforma continguts de les seves cadenes i productores: des de MTV fins a Paramount Pictures. Instantàniament, Viacom va demanar retirar de YouTube 100.000 vídeos de les seves productores i va apostar perquè tan sols es veiessin a Joost. Però la història es va començar a torçar l’octubre del 2007 quan va aparèixer un nou competidor: Hulu.

Amb un model molt semblant al de Joost, havia signat acords amb cadenes com Fox i la NBC i havia acabat oferint un catàleg amb més continguts. Això va obligar a repensar el projecte i Joost va tancar totes les aplicacions per centrar-se només en la web. El 2009 la companyia es va vendre a Adconion Media Group, per un preu que mai es va fer públic, i el 2012 va acabar desapareixent. “Joost es va equivocar perquè mai va actuar com una start-up : va contractar massa treballadors i va voler créixer massa de pressa -analitza Susana Domingo, professora d’estratègia i emprenedoria de la Barcelona School of Management de la UPF-. No va saber analitzar el mercat i va topar amb una competència que oferia millors serveis”, conclou la professora.

La lliçó

“Era una empresa que ho tenia tot per triomfar, des dels fundadors d’èxit fins al capital i el coneixement, però va voler créixer massa de pressa, no va saber analitzar bé el mercat i no va aconseguir signar bons acords”, analitza Susana Domingo, professora d’estratègia i emprenedoria de la Barcelona School of Management de la UPF.

stats