El ‘low cost’ i la caiguda del consum forcen els súpers catalans a reinventar-se

ELS VISITEM DIVERSOS cops a la setmana. Hi dediquem 15 de cada 100 euros del nostre pressupost familiar: 1.755 euros anuals de mitjana. La caixera o el caixer és una de les persones que més sovint veiem fora de l’entorn familiar i laboral. Els súpers són la botiga on més gastem, la que més visitem i l’establiment al qual dipositem un tipus de confiança més íntima: la salut i el benestar de la família. Tot plegat els ha situat en un punt d’avantatge respecte a altres sectors comercials durant la crisi. “Els han caigut les vendes, però res a veure amb les botigues de mobles o les de matalassos”, explica el professor d’Esade Lluís Martínez-Ribes. En efecte, la despesa mitjana per català en alimentació i begudes no alcohòliques ha caigut un 5,5% des del 2008, a l’inici de la crisi, molt lluny d’altres sectors del comerç. El motiu del millor comportament d’aquest sector és obvi: satisfan necessitats bàsiques, les d’alimentar-se, que estan al capdavall de la piràmide de Maslow: impossibles d’eliminar.

Però precisament perquè és un sector al qual dediquem tants diners, la manera d’escollir on fem la compra cada setmana ha canviat durant la crisi. Els consumidors s’han tornat més sensibles al preu, i això ha afavorit els models low cost com Dia, Lidl i, sobretot, Mercadona, que és líder en quota de mercat a Catalunya -amb un aclaparador 19,8%, el triple que el segon de la llista, segons dades de Kantar Worldpanel- i ha tingut una estratègia d’obertura de botigues molt agressiva en els últims anys. Enmig d’aquest panorama, els súpers catalans han hagut d’adaptar-se doblement: a la disminució del consum i a l’aparició d’aquests nous models de comerç. Alguns han sortit més benparats que d’altres. Però cap ocupa el top 3 de la distribució a Catalunya, que completen Carrefour i Dia.

“En els últims anys la distribució ha anat a remolc del líder, o del que actuava com a líder, que és Mercadona”, explica Martínez-Ribes, i això ha fet que, de vegades, oblidin el client. Però han tingut un gran aliat: la proximitat. La majoria de cadenes catalanes es distingeixen perquè tenen una xarxa de súpers dins de la trama urbana, i és precisament aquest tipus de format el que més ha triomfat durant la crisi i ha deixat gairebé en risc de desaparició els grans hipermercats, perquè el consumidor prefereix fer petites despeses molt sovint que grans compres cada molt temps.

ELS BRITÀNICS, MOLT amics de trobar noms comercialment atractius a gairebé tot, parlen dels seus quatre grans súpers i hípers (Tesco, Asda, Sainsbury’s i Morrisons) com a big 4. Si adaptem aquesta definició als súpers catalans, ens hi trobem Caprabo, Bonpreu, Condis i el grup Miquel Alimentació, que controla les ensenyes Gros Mercat, Spar i Suma, tot i que aquest últim obté bona part dels seus ingressos de la venda majorista. A continuació hi ha altres cadenes com Sorli Discau i Plusfresc. Tots quatre han seguit estratègies diferents per fer front a la crisi, però què ofereix cadascun? L’ARA ha parlat amb responsables de les tres primeres cadenes -el grup Miquel Alimentació ha declinat participar en aquest reportatge- i la majoria estan entestats a trobar valor afegit més que no pas a convertir-se en low cost.

Caprabo és el líder dels súpers amb seu social a Catalunya, però el valencià Mercadona i també Carrefour i Dia el superen en facturació. L’empresa, ara integrada al grup Eroski i que conserva la seu i l’equip directiu a l’Hospitalet de Llobregat, és la que més factura i la que més metres quadrats té d’entre els supermercats catalans. Però també és la que més ha notat els efectes de la dura competència de Mercadona. Les seves magnituds econòmiques apunten a una davallada de la facturació durant la crisi de més de 300 milions d’euros, però cal tenir en compte que en aquestes dades s’inclou el traspàs de 134 botigues -d’un total de 494 que tenien el 2008- a Eroski. Han arribat a estar en números vermells, el 2010 i el 2012, tot i que l’any passat van tornar a guanyar diners, amb un benefici d’1,8 milions d’euros.

L’estratègia de Caprabo ha sigut d’ampli espectre. S’han reinventat de dalt a baix per poder competir amb les noves regles del mercat. I han començat per les tripes: “Hem guanyat en eficiència”, explica el director general de Caprabo, Alberto Ojinaga, que ha sigut el responsable d’internalitzar processos logístics, canviar el sistema informàtic per aprofitar més els viatges dels camions a les botigues i introduir canvis dins dels súpers per “estandarditzar processos”, afirma. A més d’això, la companyia ha reformat moltes botigues, amb un doble objectiu: fer més amable per al client l’entorn i estalviar energia tapant les neveres per incrementar l’eficiència. Tot plegat els ha permès poder dur a terme una ambiciosa estratègia de reducció de preus de fins a un 30% en 2.000 referències. Amb aquest canvi, l’empresa va voler plantar cara a Mercadona, i va anar un pas més enllà, amb l’estrena d’El Comparador, un servei que torna la diferència als seus clients si la compra els hagués sortit més barata a la cadena valenciana.

“El fenomen low cost ha posat de manifest que el consumidor no està disposat a pagar un sobrepreu per les coses que no ho valen”, explica Ojinaga. La seva visió de futur del mercat és que, tot i que el model low cost que representen Lidl i Mercadona “ja s’acosta al punt de saturació”, són aquí per quedar-se i que, al seu costat, sobreviuran els que “siguin capaços de donar la millor relació qualitat-preu i un assortiment addicional a un preu gairebé igual, és a dir, d’aportar valor afegit”. En el seu cas, aquest valor el busquen en quatre pilars bàsics: “Botigues més còmodes, el millor programa de fidelització, preus transparents i honestos i un assortiment ampli que aposta pel producte local i saludable”. En aquest temps, però, també han incrementat de manera consistent la presència de marca blanca als lineals, que ha passat d’un 16,5% el 2008 a un 19,7% l’any passat, encara per sota de la mitjana del mercat.

BONPREU ÉS, DES de l’any passat, la segona cadena catalana de súpers minorista de més facturació. I són els únics que han crescut de manera sostinguda des de l’inici de la crisi. De fet, l’increment de la facturació del 2008 al 2013 és espectacular, del 72,4%, fins als 820 milions d’euros, una xifra que supera la de Condis, que va facturar 801 milions el mateix any. El grup ha aconseguit créixer gràcies a l’obertura d’una mitjana de 9 botigues anuals. La recepta de l’èxit de Bonpreu és la d’una proposta de qualitat, proximitat i servei, segons el seu responsable de comunicació i màrqueting, Vicenç Gurrea. La presència de marca blanca als lineals de Bonpreu era superior a la dels altres dos súpers catalans el 2008, i ha tingut un creixement constant durant els anys de la crisi, però s’ha quedat per sota de Caprabo, i el 2013 va ser del 16,5%. “La marca blanca és una opció més, però no ens ha preocupat mai tenir-ne molta”, matisa Gurrea.

Malgrat el nom de l’ensenya principal, Bonpreu no té una obsessió pel preu: “En els estudis que comparen la percepció del client sortim més ben valorats que en els que comparen per categories, perquè la gent té la sensació que el que paga pel que s’endú és un preu just”. A més, l’empresa, l’única que etiqueta només en català, ha entroncat amb un segment de població catalanista o amb sensibilitat de país, segons expliquen els experts: “Som una empresa catalana i ens assortim de proveïdors de tan a prop com sigui possible. Utilitzem el català perquè és la nostra llengua”.

Condis, per la seva banda, està enmig d’un procés de redefinició de l’estratègia per encarar una nova era que el conseller delegat de la companyia, Enric Ezquerra, defineix com “no només aportar valor, sinó ser de valor”. En aquest sentit l’ensenya enfoca el discurs a “contribuir al desenvolupament del comerç urbà” i es dirigeixen “no al consumidor sinó al client com a ciutadà”. Aquest any inauguren ensenyes noves, de proximitat com Condis Exprés i Condis Market, que combinaran amb Condis Life, amb una gran aposta pels frescos. Pel que fa al preu, defugen l’etiqueta low cost : “Som competitius en preus, però no reduïm els recursos humans, sinó que busquem solucions intel·ligents i sostenibles”. Tot i així, aquest any acumulen un 2% de rebaixa de preus, i l’empresa té una sòlida posició financera, gràcies al fet que s’han mantingut en beneficis durant tots els anys de la crisi. -