L’estiu de 1993 Prince era de visita a Barcelona. Hi havia vingut amb el reconegut fotògraf Terry Gydesen, que tenia l’encàrrec d’editar el llibre The sacrifice of Victor, un recull de fotografies en blanc i negre del cantant de Minneapolis a la capital catalana. D’aquella extensa sessió en sortiria la portada de Come, el seu quinzè àlbum, amb un Prince hieràtic posant davant la Sagrada Família. Minuts després de fer-se aquella instantània, Prince va veure, al carrer Provença, un Blockbuster. Era la marca de videoclubs nord-americans que causava furor arreu del món. Va voler entrar-hi, però una gentada a les voreres esperant-lo l’hi va fer inviable.
“És tan sols una anècdota, però reflecteix molt bé el renom que tenia la marca”, recorda Ángel Pinar, director regional d’operacions de Blockbuster a Espanya entre els anys 1997 i el 2006. Sota la seva batuta va tenir durant una dècada prop de 500 treballadors repartits en una cinquantena de locals compresos en l’arc entre Girona i Huelva, alguns amb milers de pel·lícules. “La història de Blockbuster és realment apassionant”, adverteix l’antic directiu a l’ARA.
Als 80, als Estats Units, els reproductors de vídeo havien començat a entrar als menjadors de les cases i havien creat un nou nínxol de mercat: el lloguer de pel·lícules. Wayne Huizenga, un jove de Texas, ho va detectar i el 1985 va obrir el primer videoclub Blockbuster del món, a Dallas. Dos anys més tard, ja n’havia inaugurat quinze més i, al cap de vuit, ja en tenia 3.000 arreu dels Estats Units. El seu poder era immens i de competència en tenia poca. De fet, un dels nous projectes que havia aparegut era Netflix, aleshores una petita empresa de lloguer de pel·lícules per correu postal i que Blockbuster havia tingut l’oportunitat d’esborrar del mapa a cop de talonari. En una reunió Reed Hastings, cofundador de Netflix, havia donat la possibilitat a la cadena de videoclubs d’adquirir l’empresa per tan sols 50 milions de dòlars. Blockbuster, reina absoluta del mercat, ho va rebutjar.
A Espanya, la cadena de videoclubs també havia arribat. Ho havia fet a principis dels 90, amb un miler de treballadors i un centenar llarg de locals. “Entre el 1996 i el 2000 l’expansió va ser brutal -recorda Pinar-, fins que vam adonar-nos que potser patiríem”.
La gran dimensió que havia adoptat l’empresa havia anat pintant de vermell els exercicis econòmics: els costos eren cada cop més difícils de compensar amb el lloguer pel·lícules, una via d’ingressos que es va veure amenaçada per la irrupció de la pirateria. “Sabíem que havíem de diversificar-nos de seguida”, admet. El 2003 l’empresa va incorporar el lloguer, la venda i l’intercanvi de videojocs als seus locals. També van empetitir-los i van incorporar-hi màquines de vending, per reduir costos de personal. “Ens va funcionar molt bé, però no hi vam arribar a temps”, reconeix. L’empresa era deficitària i depenia de la injecció de diners que Blockbuster els feia desviant-los d’altres països. “Això podia durar uns anys, però no per a tota la vida”, explica. Finalment, el 2006, les 105 botigues que Blockbuster tenia a Espanya, van abaixar la persiana. “Realment, va ser inevitable”, admet l’exdirectiu.
La lliçó
“Blockbuster no va saber afrontar el fenomen de la pirateria ni l’arribada de Netflix -explica Lluís Martínez-Ribes, professor titular d’Esade-. De vegades, les empreses obliden que el seu principal competidor és tan sols el consumidor: cal escoltar-lo sempre i saber moure peça per adaptar-se als seus comportaments”.
