A FONS
ÀLEX FONT MANTÉ

Anders Dahlvig: "La principal amenaça d'Ikea és la mateixa Ikea"

Conseller delegat d'Ikea entre 1999 i 2009

Anders Dahlvig, exconseller delegat d'Ikea, ha visitat Barcelona / PERE VIRGILI Zoom

Ningú diria que Anders Dahlvig va liderar un gegant que actualment factura 24.000 milions d'euros, dóna feina a 131.000 persones i té 287 botigues a tot el món. És un home d'aspecte senzill i sense pretensions. En resum, un estil molt suec. Què es pot esperar si no d'un país on el ministre de finances du cueta i arracada? De tot menys passió pels formalismes. El fet és que tot i el seu aspecte modest, Dahlvig va ser l'artífex del gran salt que Ikea va fer entre el 1999 i el 2009. En aquest període la companyia va triplicar la seva facturació, va contractar 70.000 treballadors i es va convertir en el número 1 indiscutible en venda de mobles a tot el món. Avui dia, a més, Ikea ven 1.000 milions d'euros només en menjar, més del que facturen empreses com Ficosa o Vueling.

Poc després que Dahlvig se n'anés va esclatar la crisi europea, amb el rescat de Grècia, el contagi dels països perifèrics i el retorn d'una recessió que frena l'economia mundial. La companyia també ho pateix i ja no creix amb la mateixa empenta. Però la dificultat del panorama mundial no és el que més preocupa Dahlvig. L'exconseller delegat està convençut que "la principal amenaça per a Ikea és la mateixa Ikea". Més endavant explicarem per què.

El perquè de la marxa

Dahlvig, que visita Barcelona per promocionar el seu llibre Cómo hacemos las cosas en Ikea , ja no té cap vinculació amb l'empresa, més enllà d'una bona relació amb els seus excompanys i amb el fundador, el polèmic Ingvar Kamprad. "Vaig notar que estava perdent una mica la motivació després de 10 anys fent el mateix... i aquesta feina només la pots fer bé si estàs motivat al 120%", explica per justificar per què va deixar el càrrec. "A més, no podia veure gaire els meus fills i vaig pensar que si no em dedicava a ells ara, aviat marxarien de casa i no n'hauria pogut gaudir". Tot i així, parla de l'empresa en primera persona, com si encara hi treballés.

Dahlvig va començar a treballar a Ikea el 1984, com a ajudant del departament de finances, i va escalar fins a arribar a dalt de tot quinze anys després. "A Ikea sempre es funciona per promoció interna", diu, i per això la companyia mai agafarà algú de fora per a un càrrec directiu. "Conèixer la cultura i els detalls d'Ikea és molt important i, per tant, agafar algú de fora és molt arriscat". De fet, Dahlvig rememora com el seu predecessor va nomenar dues persones externes per a càrrecs directius a Ikea: "Només van durar dos anys". Assegura que eren gent competent però que no van tenir més remei que acabar marxant. "Si algú ve de fora i intenta regir la companyia només mirant els números, els treballadors no el respectaran", diu amb un punt d'orgull per l'existència d'aquest sentiment de clan que hi ha a la companyia.

Ikea és una d'aquelles multinacionals que insisteix molt en la necessitat de tenir una cultura i uns valors propis. El mateix Dahlvig ho va potenciar durant la seva etapa i és una de les coses que per a ell són més importants.

"Avui dia la societat espera de les empreses més coses que no només la generació de beneficis", afirma al llibre. "Amb un propòsit més ambiciós que limitar-se a guanyar diners, les empreses poden proporcionar un sentit més ampli a la feina i a la vida de molts empleats. És una cosa que moltes persones busquen".

Entre els valors d'Ikea, Dahlvig destaca la igualtat, que segons ell és la motivació per la qual l'empresa va començar a vendre mobles a un preu assequible per a tothom. En el dia a dia intern de la companyia, això es tradueix en l'escassa diferenciació formal entre els empleats i els grans dirigents. Per començar, tothom vesteix amb roba casual . "La informalitat és important", assegura. "S'han de treure les barreres visibles i invisibles entre directius i treballadors: no hi ha pàrquing especial per als managers i tothom menja a la mateixa cantina".

Aquesta obsessió per la cultura igualitària de l'empresa no impedeix, però, que es cometin grans relliscades. La més recent va ser la desaparició de les dones dels catàlegs d'Ikea a l'Aràbia Saudita. "Va ser una bogeria", admet. Dahlvig assegura que Ikea Group (l'empresa que ell va dirigir) no controla algunes de les seves franquícies, que estan en mans d'Ingka Holding, la matriu que només dirigeix Ingvar Kamprad, el fundador. "Aquest sistema de franquícies ha sigut sempre una gran frustració per a Ikea Group, perquè cometen errors estúpids que perjudiquen la marca", es lamenta, abans d'assegurar que només Kamprad pot desfer aquesta estructura i que si no ho ha fet és, simplement, perquè no vol.

Pocs impostos

Hi ha moltes sospites que la complicada estructura societària d'Ikea en realitat està dissenyada per pagar menys impostos. De fet, i per molt escandinau que sigui el seu origen, Ikea és en realitat una fundació amb seu a Holanda i que es gestiona des de Suïssa, com explica el mateix Dahlvig al seu llibre. "La falta de transparència ha sigut una de les flaqueses d'Ikea. Però, un cop més, això és idea del fundador, que ha sigut reticent a obrir-se. Jo i d'altres hem intentat que canviés... sense èxit". De fet, no se sap quants diners guanya l'empresa.

A més, la cultura de clan que hi ha a Ikea també comporta un risc, segons Dahlvig: la falta d'innovació. "Tots els que arriben a directius fa 20 anys que són a la companyia i això potser fa que no es busquin fórmules innovadores... simplement descarten coses al·legant que «això no funciona a Ikea»". A més, Dahlvig concedeix que la companyia ja no aposta pels joves amb el mateix entusiasme que en el passat (com van apostar per ell mateix quan va entrar-hi). "A mesura que l'empresa ha anat creixent, també ha augmentat la reticència a donar poder als joves", admet. I sense abandonar el seu to de veu reposat sentencia: "Sempre s'ha tendit a mantenir la gent massa temps a l'empresa, i en alguns casos convindria ser més durs i convidar-los a marxar perquè deixin lloc a les noves generacions". ¿Es refereix al fundador, que tot i tenir 86 anys, encara no ha cedit el testimoni de l'empresa? També.

Problema successori

Dahlvig no amaga que és crític amb la manera com Ingvar Kamprad ha gestionat la seva successió, i aquest és un dels temes que més el preocupen de cara al futur. "Molta gent està preocupada per això, hi ha molta incertesa... No perquè no es confiï en els fills, sinó perquè mai s'ha fet una successió". De fet, Ikea és una empresa familiar en què "la primera generació encara mana" i en què la segona generació no ha tingut l'oportunitat de foguejar-se perquè Kamprad "no ha donat gaire espai" als seus fills. I això malgrat que el més gran ja té 48 anys. Últimament, però, Kamprad ha fet els primers gestos de cedir algunes tasques de gestió de l'empresa als seus fills, perquè "físicament ja no està tan bé".

La transició entre Kamprad i els seus fills és un dels principals riscos per al futur d'Ikea, segons Dahlvig, però no l'únic. En la seva opinió, l'absència de competència (que ha mostrat "pocs signes d'innovació i creixement") és un altre perill seriós. I el tercer gran risc que ell detecta és el bon moment de l'empresa. A mig camí entre el realisme i el pessimisme, Dahlvig està convençut que "l'èxit actual pot ser el camí més segur cap al declivi futur". I és per això que conclou que "la principal amenaça d'Ikea és la mateixa Ikea".

Solucions

La solució que proposa Dahlvig per evitar el risc d'autosatisfacció és dràstic: partir l'empresa. Com explica al seu llibre, les empreses poden ser massa grans per mantenir l'empenta de quan eren joves i petites. Per aquest motiu, "una alternativa podria ser dividir l'empresa i començar de nou en unitats independents més petites que tinguin nous propietaris, capaços i compromesos". Dahlvig és conscient que seria una decisió trencadora ,però "Ikea sempre ha fet les coses de manera diferent". "I potser ha arribat el moment de tornar-ho a fer", conclou.

PERFIL

"El carisma està sobrevalorat"

La vida d'Anders Dahlvig (Karlskoga, Suècia, 1957) ha canviat força des que no forma part d'Ikea. "Abans treballava 60 hores a la setmana i ara 35 hores... Una gran diferència!", diu rient. Va treballar 26 anys a Ikea, 10 com a màxim executiu. Quan se li pregunta a quin altre directiu admira, Dahlvig -alt, prim i elegant- confessa que el fascinava Steve Jobs "per la seva intuïció i per les coses que va aconseguir". "Però no estic segur d'admirar el seu estil de lideratge", puntualitza, mentre recorda alguns dels capítols més extravagants de la biografia del geni d'Apple. "Un líder ha de ser més empàtic i humà: Jobs era fantàstic, però jo no voldria ser com ell".

The Guardian va afirmar recentment que Dahlvig és una persona sense carisma. Això és bo o dolent? "No crec que sigui un problema", respon. "El carisma està sobrevalorat. Abans els directius havien de ser així, però ja no. Carisma significa que el líder vol tota l'atenció i que vol ser una mena d'heroi per a qui tothom treballa. Però avui dia els que triomfen són els que empenyen la gent donant-los llibertat i que no demanen tanta atenció per a ells mateixos, sinó per a tot el grup".

Actualment, Dahlvig es dedica principalment a assessorar empreses. Forma part dels consells de 10 companyies, una de les quals és la també sueca H&M. ¿No és massa? "Són sempre empreses de la mateixa especialitat, venda minorista, i per tant són d'un sector que conec".