Puig busca refer el model per aspirar al podi mundial

"La successió empresarial és un vestit a mida. És porcellana fina”, deia fa uns dies -i en un símil polític- un ja octogenari Mariano Puig en l’acte de celebració dels 100 anys de l’empresa de perfumeria Puig a l’escola de negocis Iese. Ell, com a expresident de l’empresa, va ser l’encarregat d’assegurar que la porcellana no s’esberlés fa 10 anys. I, si s’ha de jutjar pels números de l’empresa en aquests anys, ho va aconseguir. Puig és avui l’empresa de perfumeria més gran de Catalunya i un dels principals jugadors del sector del món. El sisè en quota de mercat. També és una empresa amb ambicions elevades -volen arribar al top 3 mundial el 2020- i reptes majúsculs: els costa entrar en alguns països emergents per les barreres culturals i tenen dificultat per repetir llançaments tan exitosos com els de One Million i Invictus.

En els últims anys, ja amb Marc Puig, fill de Mariano, a la direcció, la companyia ha fet un viratge exitós: es va concentrar en el que ells diuen que saben fer, i van doblar la quota de mercat, a més de tornar a la rendibilitat. Però el model que els ha dut fins aquí comença a mostrar símptomes d’esgotament. L’any passat l’increment de la facturació va ser de només el 0,7% i el benefici es va incrementar un mínim 1,15%. Això es compara amb l’increment de les vendes de l’11% i del benefici del 12% que la companyia, que ha estrenat aquest any la seva seu corporativa a l’Hospitalet de Llobregat, va registrar el 2012. I aquest 2014 els resultats seran “complicats”, segons va admetre el president i conseller delegat de la companyia, que ho va atribuir a les caigudes de la moneda als països emergents. Per tot plegat, la companyia està immersa en el disseny de la seva nova estratègia de cara al 2020. I se li obren diversos escenaris al davant.

Coincidint amb l’acte del centenari, el professor de l’Iese Pedro Nueno, juntament amb el de Harvard Krishna Palepu, va elaborar un cas d’estudi de la companyia. Es titula Puig: el segon segle i, després de repassar la trajectòria de la companyia, dibuixa quatre possibles escenaris de futur per assolir els objectius. Aquests escenaris passen pel manteniment de l’actual estratègia; la possibilitat de diversificar l’oferta introduint noves referències com els maquillatges aprofitant les sinergies d’Isdin, del mateix grup; ampliar l’oferta cap al sector de la moda, amb adquisicions de marques, i la possibilitat de concentrar-se en els mercats emergents per aprofitar el seu potencial de creixement.

El màxim dirigent de la companyia va donar poques pistes sobre quina seria la via escollida. “Pot ser un model híbrid”, va dir, sense voler donar peixet als competidors, però admetent que la companyia busca redefinir el rumb.

Fins ara Puig s’ha constituït en una “empresa de fragàncies empesa per la moda”, va declarar Puig a l’Iese. Per fer-ho, durant els últims anys, amb el nou president executiu, que va estrenar el càrrec ara fa justament 10 anys, Puig es va desfer de tots els negocis no estratègics: marques com Lactovit, Kinesia, Denenes i, més recentment, la firma de cosmètics Payot. L’amplitud de la cartera que tenia l’empresa havia “distret” la companyia del seu principal motor, que són els perfums, i feia que “llancés productes que no funcionaven”, va explicar el primer executiu de la companyia. Amb tot plegat, van concentrar els esforços en les seves marques de luxe i van aconseguir grans èxits com One Million de Paco Rabanne i 212 de Carolina Herrera. I això va disparar el resultat: l’empresa va doblar la facturació en 10 anys i va passar de perdre diners a tenir un benefici operatiu de 256 milions d’euros, i un benefici net de 176 milions. “Vam aprendre a males que el més arriscat que podíem fer era no arriscar-nos. Vam decidir assumir riscos. I, en lloc de limitar-nos a vendre productes, vam apostar per oferir noves experiències al consumidor, per narrar-li un relat capaç d’emocionar. Havíem de vendre somnis envasats en flascons”, declara Marc Puig en l’informe de Harvard. Tot plegat es va materialitzar també en mesures dures, com un tancament de centres de producció i una centralització de la gestió.

D’aquesta reorientació en va sortir un grup reforçat econòmicament i també més concentrat. De fet, Puig destaca entre els seus competidors perquè és el que concentra una part més gran dels seus ingressos en la venda de perfums. En concret, el 94% de la facturació de l’empresa catalana el 2012 va arribar d’aquesta branca de negoci, mentre que el líder del sector, L’Oréal, només tenia un 9% de les vendes concentrades en els perfums. Això els dóna un avantatge competitiu, perquè permet a Puig enfocar els esforços en una sola línia.

Però l’estratègia no està exempta de problemes, i un dels que ha hagut d’afrontar Puig en els últims anys és la debilitat de les monedes dels països emergents, que representen la meitat de les seves vendes. De fet, si no fos per això les vendes de la companyia haurien crescut l’any passat un 5%, molt per sobre del 0,7% oficial. També s’han debilitat alguns dels llançaments més exitosos dels últims anys, i la companyia no s’ha atrevit amb mercats amb gran potencial, com la Xina, perquè el consum de perfums occidentals encara és molt residual. Per això, si segueix la mateixa filosofia que fa 10 anys, ha arribat el moment que Puig torni a assumir riscos.

En els últims mesos, l’empresa ha fet passos cap a la consolidació del negoci de la moda, amb la compra d’un 25% de Textil Lonia, la societat que produeix i distribueix sota llicència una part de la col·lecció de moda de CH Carolina Herrera -propietat de Puig-, i amb canvis a Jean Paul Gaultier, que deixarà de produir roba de carrer per concentrar-se en l’alta costura. També ha deixat clara la seva voluntat d’establir un centre d’operacions a Dubai, per abastir els Emirats Àrabs. Això deixa entreveure quina serà l’estratègia que seguirà Puig els pròxims anys. I dóna més pistes d’aquesta declaració d’intencions Marc Puig: “A llarg termini, volem ser un grup de marques de luxe”. És a dir, l’empresa s’emmiralla més en el grup francès Louis Vuitton Moët Hennessy (LVHM), que actualment ocupa la segona posició en el rànquing de venedors de perfum, que no pas en L’Oréal.

Un catalitzador de l’esperança del grup d’entrar a formar part del top 3 d’aquest rànquing arribarà el 2016. Aleshores finalitza el contracte que Jean Paul Gaultier té amb Shiseido per fabricar els seus perfums. I ara l’empresa del dissenyador francès és propietat de Puig, fet que facilitarà que la companyia catalana es quedi aquestes marques. Jean Paul Gaultier té una quota de mercat, ella sola, de l’1,5% a nivell mundial, fet que catapultaria la quota de Puig per sobre del 10%, a un pas de l’objectiu del 12% que l’empresa s’ha marcat per al 2020, i que li permetria col·locar-se entre els tres principals venedors de perfums del món.

Tot i els interrogants, fins ara Puig ha sigut un cas d’empresa familiar d’èxit. La porcellana fina de què parlava Mariano Puig no només no s’ha trencat, sinó que ha sortit reforçada de l’última generació, la tercera d’una nissaga que va començar el 1914, quan Antonio Puig va començar a importar cosmètics de França i la Gran Bretanya. Aquell negoci aviat va llançar el seu primer èxit, el llapis de llavis Milady, i posteriorment la seva primera colònia: Agua de Lavanda Puig. Antonio Puig va donar el relleu al seu fill Mariano fent valer la seva filosofia vital: “A la vida hi ha cinc etapes: aprendre a fer; fer; ensenyar a fer; fer fer, i deixar fer”. Mariano Puig va optar pel camí de la internacionalització, i el 1959 va obrir una societat als Estats Units per vendre-hi els seus productes. Això va obrir el camí a una empresa que avui ven el 86% fora d’Espanya.

A l’hora de passar el relleu a la tercera generació, els fills d’Antonio Puig van voler frenar el poder de la família, i van formar un consell d’administració en el qual participa, entre altres, l’actual president del Banc Sabadell, Josep Oliu. Així es va aconseguir una “autolimitació” que també es fa evident en la directiva de l’empresa, en què només Marc Puig i el seu germà Manuel, vicepresident, tenen càrrecs.