Matti Hemmi: “La gent sensata gairebé sempre s’infravalora”

Vostè és enginyer i durant 15 anys va dirigir la filial espanyola de GS Hydro, una multinacional finlandesa líder en fabricació de canonades per al sector naval i petrolífer. Què el va moure a muntar una consultoria d’innovació?

Un dels motius és que vaig descobrir la meva passió: la psicologia humanista, l’anàlisi transaccional... Em vaig enamorar d’aquestes eines, que aplicava en el dia a dia a l’equip de l’empresa, al tracte amb el client i també a la família. Veient que bé s’ho passava el consultor que me les ensenyava-i el que cobrava!- li vaig dir: “Què puc fer per ser com tu?” Era el 2004. Em vaig començar a formar en psicologia i vaig pensar a comprar la filial on treballava, revendre-la i així finançar la meva consultora. En realitat estava forçant el meu propi acomiadament. I finalment, quan em van acomiadar, la meva dona em va dir: “No ho veies venir?” Llavors vaig crear InKNOWation, on oferim assessorament als directius i quadres mitjans que volen transformar les seves empreses a través de la innovació. Ens va força bé i fa quatre mesos vam obrir oficina a Londres!

I què en treu de la seva experiència anterior?

El 1993 em vaig posar al capdavant de l’empresa finlandesa a Madrid i vam acabar creixent un 20% durant 12 anys seguits. Trèiem maquetes en 3D abans que la tecnologia estigués acabada, i això era molt innovador. Llavors va venir un procés de reestructuració i em van demanar que acomiadés el meu equip. M’hi vaig negar. A canvi, vaig prometre a la direcció que creixeríem un 50% anual en tres anys. “Com?”, em deien. “No ho sé”, responia. Era un repte fora de la nostra zona de confort. Els processos utilitzats fins ara no valien. Durant els primers sis mesos només jo veia clar l’objectiu, la resta no. Però vam guanyar tres projectes molt grans, com el disseny de les sortides d’emergència de la M-30 amb sistemes hidràulics. Vam passar d’una facturació de 5 milions d’euros el 2004 a 12 milions d’euros el 2007. Era un repte molt arriscat, però vaig aprendre que no es pot tenir por a la por. El líder molt motivat acaba arrossegant el seu equip cap al seu objectiu, encara que al principi no se’n vegi capaç. La gent sensata gairebé sempre s’infravalora, són els de fora els que veuen el teu potencial.

La majoria dels teus clients són de grans empreses: Repsol, BBVA, Kellogg’s, Indra, Nivea...

És on tinc més experiència. Detecto directius i posicions intermèdies que vulguin créixer i millorar. La majoria són dones. Un líder ha d’estar convençut de voler sortir de la zona de confort. Els anomeno líders pioners. És fàcil detectar-los a LinkedIn, per exemple. Són gent que s’exposa a la xarxa, mostren interès per la innovació i el canvi. Les xarxes socials t’estalvien temps i diners, si t’envies uns e-mails saps si hi haurà o no feeling. A més, els pioners estan avesats a estar sols. Es calcula que només un 2,5% dels líders són pioners, i solen tenir caràcter emprenedor.

¿I com retenir l’emprenedor dins d’una empresa?

Imposant-hi la cultura de la innovació, del creixement. Un cap dolent té tanta por [del canvi] que s’envolta de gent pitjor que ell. El bo s’envolta de gent millor que ell: tot i que costi més diners, és l’única manera d’aconseguir que l’empresa millori. En anglès diuen: “ If you pay monkey salaries, you get monkeys [si pagues salaris de micos, et quedes amb micos]”.