XAVIER GRAU

Catalana Occidente: secrets per viure 150 anys

Cotitzada, internacional i immune a les crisis històriques, l’asseguradora ja prepara un nou relleu familiar

Catalana Occidente: secrets per viure 150 anys / IDOIA VALLVERDÚ Zoom

CAPACITAT D’ADAPTAR-SE A a la situació i d’anticipar-se. Aquestes són les claus per sobreviure 150 anys que dóna l’actual president del grup d’assegurances Catalana Occidente, Josep Maria Serra Farré. El negoci assegurador el porta a la sang: el va començar el seu avi, el va continuar el seu pare i les noves generacions de la família ja s’estan integrant a la companyia. De fet, ja tenen un representant al consell d’administració, Hugo Serra. El grup és la segona empresa familiar catalana per facturació, amb un volum de negoci de 3.201 milions i uns guanys nets de 221 milions el 2013. Josep Maria Serra, el president, destaca els valors de la família. Del seu pare diu que va ser un home excepcional, de qui va aprendre el negoci, però també el tracte amb els empleats. “Mai el vaig veure esbroncar ningú”. A la següent generació, diu, mira d’inculcar-los que els agradi el negoci i que actuïn com a accionistes responsables.

Josep Maria Serra afirma que les persones es fan velles però les empreses no. Aquesta és una de les claus dels 150 anys d’història de la companyia. Una altra és no tenir por al futur. La història així ho indica.

Són 150 anys d’una empresa diferent, que té un nucli familiar que controla la majoria del capital però alhora cotitza a la borsa. Mai li ha tremolat el pols a l’hora de comprar altres companyies per créixer i per internacionalitzar-se. Tenen el que es diu know-how en adquisicions, que l’actual president resumeix fàcilment: aprofitar les virtuts de la companyia adquirida i assimilar la seva gent. “Tenim una cultura marcada però intentem respectar la companyia adquirida, captar el seu bon equip, la xarxa de distribució, els clients. Aporten coses noves”. L’assimilació, diu, és fàcil, perquè “els valors de Catalana Occidente són valors universals”. L’adquisició d’empreses ha donat directius de molta vàlua que en veure que continuaven al seu lloc s’han implicat encara més, explica Serra. Això sí, en contra del que fan les grans multinacionals, per Josep Maria Serra la integració no pot ser ràpida, no s’ha de buscar extreure en poc temps el màxim de sinergies. Perquè el que importa, diu, és el llarg termini.

La integració és una idea que la seva família porta a la sang. El seu avi va fundar Seguros Serra Sallent, i el seu pare va comprar Occidente, una empresa que estava en fallida. “Els bancs li van girar l’esquena i només se’n va poder sortir gràcies a l’esforç i l’austeritat”, diu l’actual president. Després va sorgir l’oportunitat de comprar La Catalana, que era tot el contrari, una empresa que anava bé. Allò va ser el naixement del Grup Catalana Occidente.

La família i la borsa no són incompatibles. Per Josep Maria Serra, cotitzar dóna un plus d’exigència. “Estàs sotmès al judici de molta gent dia a dia”, diu. Però el fet de ser una empresa familiar té avantatges, com l’agilitat a l’hora de prendre decisions. Un exemple d’això és l’última compra que han fet, Plus Ultra, als francesos de Groupama. Mentre les grans multinacionals del sector s’ho pensaven i intentaven valorar les sinergies de l’operació, Catalana Occidente feia l’oferta. Potser els francesos n’haurien pogut treure més, però els va agradar que no els fessin esperar.

Però la borsa obliga a retratar-se en el que és bo i també en el que no. O almenys permet conèixer els canvis d’equilibris a la família. Jesús Serra Santamans, el pare de l’actual president del grup, va fundar ara fa 50 anys l’estació d’esquí Baqueira Beret. La família estava en els dos negocis, l’assegurador i el de l’esquí, però gestionats independentment. L’estació d’esquí va ajudar a resoldre les friccions familiars quan van arribar. L’any 2009 Jesús Serra Farré i Josep Maria Serra Farré van arribar a un acord, conegut perquè en ser una empresa cotitzada es va publicar a la Comissió Nacional del Mercat de Valors (CNMV), pel qual reequilibraven el pes de cadascun d’ells en els negocis. Jesús Serra mantenia un 5% de GCO, la patrimonial que controla Catalana Occidente, però sense tenir-hi cap càrrec. I obtenia el 37% de Baqueira Beret que tenia el grup d’assegurances. D’aquesta manera un germà controlava l’estació d’esquí i l’altre el grup assegurador. Però els llaços de família són molt forts. Així, van signar un pacte de sindicació per unir els seus paquets accionarials al nucli de control del grup.

La internacionalització també ha sigut una de les claus del creixement del grup. La filial Atradius és el segon operador mundial d’assegurances de crèdit. Ha sigut una internacionalització de nínxol: Josep Maria Serra defensa el model perquè la competència és molt gran a tots els països en les assegurances generals. Però amb l’auge del comerç internacional l’assegurança de crèdit té unes bones expectatives de creixement.

Però no tot són flors i violes. Els reptes de futur són importants. Al relleu generacional que ha d’afrontar el grup s’hi uneixen algunes exigències externes, com per exemple les noves normes de solvència que ha imposat Europa. Josep Maria Serra és crític en aquest aspecte. Creu que el sector assegurador no ha fet com el bancari i, en canvi, en paga els plats trencats. Aquestes noves exigències les pateix en pròpia pell. Ha passat amb l’adquisició de Plus Ultra a Groupama, una inversió de 400 milions d’euros que el primer any ja ha donat una rendibilitat del 10%. Segons Serra, els mateixos diners posats en renda fixa haurien donat com a molt l’1,5%. I si s’haguessin fet servir per comprar accions d’alguna de les grans cotitzades de la borsa no haurien superat en cap cas la rendibilitat que n’han tret. Però el fet de comprar una altra companyia del sector suposa noves exigències de solvència, uns 30 milions d’euros. Un càstig que el president del grup assegurador considera massa gran, ja que ell defensa un creixement a base de comprar altres companyies del sector, que és el que saben fer.

De fet, la cursa compradora ha format part de l’ADN de la companyia, especialment durant el segle XXI. L’últim dia del 1999, Catalana va comprar MNA (Multinacional Aseguradora) a Caixa Catalunya per una pesseta. Era un forat, però van rendibilitzar-la. Només dos anys després, Catalana va llançar una oferta pública d’adquisició (OPA) sobre Lepanto i la seva filial Nortehispana. I el 2004 va comprar Seguros Bilbao a Fortis. El 2006 Catalana va passar a ser el primer accionista de Crédito y Caución i dos anys després, mitjançant aquesta filial, va aconseguir el control d’Atradius, que li va permetre multiplicar ingressos i arribar a 40 països.

L’èxit del grup d’assegurances passa, segons el seu president, pel llarg termini i, quan cal, per no fer cas dels analistes, que “només volen resultats a curt termini i fan unes anàlisis que es fixen en tot menys en el negoci”. I també passa per donar-se de baixa de l’agència de qualificació Standard & Poor’s, perquè les seves notes, segons els responsables de Catalana, no reflectien la realitat.

El futur té oportunitats de negoci, diu Serra, perquè la demografia pot portar oportunitats en els rams de la salut o les pensions. D’altra banda, el nom, Catalana, era un actiu fa un temps, perquè aportava rigor i seriositat. Ara, amb la nova situació política, el nom “no hi ajuda, però tampoc perjudica”, assegura. Com va dir Jordi Canals, director general de l’Iese, “el que és important són empreses com Catalana, que es reinventen contínuament per sobreviure al llarg del temps”. No li falta raó: Catalana Occidente ha viscut en un segle i mig dues guerres mundials, una guerra civil, dues dictadures, la crisi del 29 i l’enfonsament de les puntcom, l’11-S i fins i tot el segrest del president del grup durant 66 dies per ETA político-militar l’any 1980. I se’n han sortit.